Трансформация – от технологий до культуры

В 2014 году фонд «Самрук-Қазына», объединяющий крупнейшие национальные компании Казахстана, начал программу трансформации.

Адамас Илькявичюс
Адамас Илькявичюс, управляющий директор АО «Самрук-Казына» по трансформации и специальным проектам:
«Мы говорим о трансформации трех направлений деятельности компании – это люди, процессы, технологии».

О целях трансформации и ожидаемых результатах рассказывает Адамас Илькявичюс, управляющий директор АО «Самрук-Қазына» по трансформации и специальным проектам.

► Расскажите немного о фонде «Самрук-Қазына». Что он из себя представляет, каковы его бизнес-цели?

Миссией АО «Самрук-Казына» является повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами, входящими в группу фонда.

К 2022 году фонд видит себя стратегическим холдингом, который объединяет компании - лидеры в своих отраслях и является катализатором развития и основой поддержания устойчивого функционирования экономики страны. Для достижения этих целей фонд руководствуется в своей деятельности прежде всего принципом соблюдения интересов государства, как единственного акционера, с целью обеспечения доходности, эффективности и прозрачности деятельности группы компаний. Еще одной важной составляющей деятельности фонда является социальная ответственность, так как в настоящее время в компаниях фонда работает около 360 тыс. казахстанцев.

 Какие причины и факторы побудили фонд начать проект трансформации?

Крупнейшие национальные компании Казахстана создавались в ХХ веке. Тогда перед большой страной ставились амбициозные задачи, как в социальном, так и в политическом плане: нужно было трудоустроить всех граждан и «покорить мир». Экономической эффективности предприятий внимание не уделялось.

С тех пор значительно изменилась внешняя среда, Казахстан стал членом ВТО, и наши производители товаров и услуг на сегодняшний день являются игроками глобального рынка. В новых условиях конкурентоспособность компании зависит от эффективной организации ее деятельности, умения своевременно внедрять новейшие технологические разработки и, конечно же, от способности привлекать, развивать и удерживать лучшие профессиональные кадры.

Согласно бенчмаркингу, проведенному фондом в 2014 году, инвестированный капитал в портфельных компаниях фонда не дает такой же отдачи, как в аналогичных компаниях из соответствующих отраслей в развитых странах мира, – у нас был выявлен большой потенциал для совершенствования операционной деятельности. С целью преодоления этих разрывов в октябре 2014 года была запущена программа трансформации.

► Что понимается под трансформацией?


Задача ИТ-направления в рамках трансформации бизнеса заключается в ускорении этого процесса

Программа трансформации подразумевает кардинальный пересмотр принципов функционирования фонда и его портфельных компаний. Она охватывает три направления: повышение стоимости портфельных компаний фонда, изменение структуры портфеля и подходов к ведению инвестиционной деятельности, а также перераспределение полномочий и ответственности в системе управления фондом и его портфельными компаниями. Помимо этого будут пересмотрены механизмы взаимодействия фонда и его портфельных компаний с внешним окружением, включая государственные органы.

На уровне национальных компаний в рамках трансформации будет произведен фундаментальный пересмотр их деятельности с точки зрения дальнейшей стратегии развития в сложившихся глобальных экономических условиях. Хотелось бы отметить, что в рамках трансформации мы не ставим задачи сокращения рабочих мест, наша главная цель – развитие экономики. Поэтому оптимизация работы каждой компании может потребовать переосмысления собственной деятельности каждым сотрудником: ему нужно будет четко понять, что он делает и для чего, то есть какую роль выполняет в компании, неважно, является ли он начальником отделения железной дороги или служащим железнодорожного депо.

► Какие компании станут флагманами трансформации?

В соответствии с дорожной картой операционной трансформации в настоящее время программой трансформации охвачено шесть крупных национальных компаний: АО НК «Казмунайгаз», АО «НК «Казахстан Темир Жолы», АО «Казпочта», АО «Самрук-Энерго», АО «KEGOC», АО «НАК «Казатомпром», а также сам фонд.

► Какая роль отводится ИТ в процессе трансформации?

Выполнение комплексных работ по трансформации, объем текущих задач компаний требуют совершенно другого уровня зрелости функции ИТ. Поэтому прежде всего необходимо трансформировать само направление ИТ в компаниях, которое должно перейти от исторически сложившейся роли «центра затрат» к роли бизнес-партнера.

Для этого в каждой портфельной компании фонда уже создана новая роль CIO (Chief Information Officer) – управленца, обладающего системным стратегическим взглядом на бизнес, который объединяет в себе компетенции менеджера и специалиста по управлению информационными потоками и инфраструктурой ИТ. Внутри департаментов по информационным технологиям появляются новые роли в сфере управления данными, архитектуры ИТ и т. д.

Задача ИТ-направления в рамках трансформации бизнеса заключается в ускорении этого процесса и максимизации выгод путем предоставления своевременных, эффективных и гибких решений, в том числе технологий SAP. Соответственно повышаются требования к специалистам по ИТ, которые должны быть в курсе последних тенденций и инноваций, обладать необходимыми для их реализации навыками, а также предлагать оптимальные решения по автоматизации с учетом ИТ-архитектуры компании и общей стоимости владения.

► Какие ИТ-проекты призваны поддержать трансформацию?

Все ИТ-проекты, реализуемые в рамках программы трансформации, сфокусированы вокруг проектов по бизнес-трансформации. Например, с целью оптимизации затрат и обеспечения высокого качества услуг, предоставляемых обновленными функциями по управлению персоналом, финансами, закупками, ИТ и прочими сферами деятельности, будут созданы общие центры обслуживания (ОЦО) по указанным направлениям. С целью оптимизации затрат сейчас мы работаем над заключением соглашений о стратегическом партнерстве с ключевыми разработчиками программного обеспечения.

На примере ОЦО по ИТ можно сказать, что такой подход позволит компаниям оптимизировать свои затраты за счет того, что им не нужно будет строить дата-центры (их можно арендовать у провайдеров). Услуги будут предоставляться своевременно и более качественно, ну а наличие стратегических партнеров в лице разработчиков ПО позволит получать больший объем услуг за меньшие деньги.

В рамках стандартизации и оптимизации корпоративных бизнес-процессов ИТ-блок совместно с разработчиками программного обеспечения разработает шаблоны, которые позволят компаниям значительно снизить затраты на автоматизацию и сэкономить время, необходимое на их локализацию.

Примерно такой же подход применяется к реализации ИТ-составляющих остальных проектов, реализуемых в рамках программы трансформации.

► Расскажите более подробно о единых стандартах в корпоративном управлении.

Развитие корпоративного управления является одним из ключевых направлений программы трансформации. В кодексе, разработанном в соответствии с принципами корпоративного управления ОЭСР, отражены принципы соблюдения основных прав и справедливого отношения к акционерам компаний, а также системный подход к управлению рисками и внутреннему контролю. Особое внимание уделяется эффективности совета директоров как единого органа, его комитетов, председателя и индивидуальных директоров.

Важность влияния бизнеса на экономику, экологию и общество, стремление к созданию и росту долгосрочной стоимости, обеспечение устойчивого развития с соблюдением баланса интересов всех заинтересованных сторон отражены в главе «Устойчивое развитие». Отдельная глава кодекса посвящена прозрачности – принципам раскрытия финансовой и нефинансовой информации о деятельности фонда и его компаний в соответствии с международными стандартами.

По мнению многих экспертов, Кодекс корпоративного управления фонда является передовым документом в своей области в Казахстане, и следование его принципам позволит значительно повысить качество корпоративного управления и инвестиционной привлекательности портфельных компаний фонда.

► Каковы основные принципы управления портфельными компаниями?

Система корпоративного управления в фонде и его портфельных компаниях должна обеспечить надлежащее управление и контроль за их деятельностью и направлена на рост долгосрочной стоимости и устойчивое развитие. Фонд, как национальный управляющий холдинг, выполняет в отношении своих компаний роль стратегического холдинга и участвует в управлении компаниями посредством реализации функций акционера (участника), а также через советы директоров.

Основным элементом оценки эффективности деятельности фонда и его организаций является система КПД. Советы директоров компаний, обладая полной самостоятельностью в принятии решений, утверждают перечень и целевые значения КПД.

Что касается распределения чистого дохода в пользу фонда как акционера, то оно осуществляется в форме дивидендов на основе формализованной и прозрачной дивидендной политики.

► Перестройка бизнес-процессов требует масштабной организационной работы. Какие принципы соблюдаются при этом?

В рамках трансформации мы нацелены на фундаментальный пересмотр деятельности компаний и решение стратегических задач. Решение этих задач обычно оставляют «на потом», предпочитая фокусироваться на краткосрочных целях. Однако для достижения долгосрочного эффекта и обеспечения устойчивого роста национальных компаний в будущем необходимо пересмотреть основы деятельности компаний - это как раз именно то, чем занимаемся мы.

Мы разработали методологию трансформации, которая состоит из 11 томов, охватывающих ключевые направления трансформации, такие как управление программой трансформации, реинжиниринг бизнес-процессов, построение организационной структуры компании, управление ИТ, управление изменениями и т. д.

На уровне фонда создана центральная команда трансформации, куда входят специалисты, имеющие опыт реинжиниринга бизнеса. Аналогичные проектные команды работают в портфельных компаниях. Есть утвержденные дорожные карты операционной трансформации для каждой компании, контроль реализации мероприятий осуществляется на еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе.

► Что поможет изменить мышление и поведение сотрудников?

На сегодняшний день среднестатистический сотрудник национальной компании относится к поколению людей, родившихся в 80-90-х годах прошлого столетия. Представители этого поколения выросли в совершенно другой среде, они не представляют себе жизни без смарт-технологий. Среди этих людей много тех, кто получил образование за рубежом, кто-то даже имеет опыт работы за границей. Наша задача – использовать наилучшим образом их потенциал, создав им привлекательные условия для роста и развития в национальных компаниях.

С другой стороны, если говорить о «старожилах» компаний, то сотрудников, привыкших работать по-старому, невозможно научить в одночасье мыслить по-новому. Поэтому в рамках трансформации мы ставим себе задачу обеспечить плавный переход людей из одного состояния в другое. Для этого необходимость трансформации должна быть понятна всем работникам, а сам процесс должен быть открытым и прозрачным. Важно отметить роль руководителей компании, которые должны стать «ролевыми моделями» в части применения новых практик и компетенций. Вместе с тем необходимы функционирующая система мотивации работников и своевременная организация обучения новым навыкам и моделям поведения.

► В целом какая роль отводится изменению корпоративной культуры? Какие усилия предпринимаются в этом направлении?

Мы говорим о трансформации трех направлений деятельности компании – это люди, процессы, технологии. При этом изменение корпоративной культуры, или, другими словами, ценностных представлений, норм и образцов поведения работников, является одним из ключевых условий успешной трансформации. В компании могут быть внедрены передовые процессы и технологии, но без надежного фундамента в виде хорошо подготовленных людей, обладающих необходимыми знаниями и компетенциями, эффект от реализации этих инициатив будет гораздо ниже.

Поэтому под трансформацией подразумевается не только реинжиниринг бизнес-процессов портфельных компаний фонда, но и корректировка корпоративной культуры. В этой связи одним из важных результатов процесса трансформации является диагностика корпоративной культуры, а также разработка плана по ее корректировке. В методологии трансформации этот блок работ называется «повышение жизнеспособности организации». В настоящее время диагностика завершена в двух компаниях – АО «НК «Қазақстан Темір Жолы» и АО «Казпочта», в скором времени компании приступят к внедрению планов по ее корректировке.

► Какие эффекты ожидаются от трансформации? Какое место в них занимают финансы?

Для нас одинаково важны и качественный, и количественный эффект. С одной стороны, мы хотим полностью переформатировать компании изнутри, с тем чтобы они в будущем смогли зарабатывать больше и приносить немалую выгоду главному акционеру в лице фонда. С другой - наша задача заключается в том, чтобы способствовать усилению позиций Казахстана в глобальном рейтинге конкурентоспособности путем повышения эффективности деятельности национальных компаний.

За последние несколько лет Казахстан значительно продвинулся в этом рейтинге, с 72-й позиции в 2010 году до 42-й в 2015-м. Руководством страны поставлена задача по вхождению Казахстана в топ-30 стран мира, куда входят, например, Швейцария, Сингапур, США, Германия, Южная Корея. Фактически чем выше позиция в этом рейтинге, тем сильнее конкуренция. Поэтому после завершения программы трансформации изменения не закончатся – постоянное улучшение деятельности станет обычной практикой в национальных компаниях. В дальнейшем это позволит им своевременно реагировать на любые изменения внешней среды и выстраивать свою деятельность в соответствии с текущими условиями рынка.

У нас есть детальный расчет ожидаемых выгод по каждой из национальных компаний. И это совсем не маленькие суммы. Однако получение этих выгод будет зависеть от того, насколько дисциплинированно и последовательно мы сможем подойти к достижению целей.

► Каким принципам должна следовать компания для достижения успеха трансформации?

В первую очередь руководство компании должно полностью понимать необходимость трансформации, а также ставить реализацию задач по трансформации в приоритет, демонстрируя на своем примере приверженность ее идеям. Во-вторых, компания должна выделить ресурсы – материальные и человеческие – для реализации проектов по трансформации. В-третьих, этот процесс должен быть понятным и предсказуемым, а также иметь утвержденные сроки реализации. Ну и, конечно, необходимо заражать «вирусом трансформации» все большее количество людей, с тем чтобы сделать этот процесс окончательным и бесповоротным.

► Как убедиться, что трансформация идет в нужном направлении и соответствует стратегическим целям?

В соответствии с методологией трансформации у нас предусмотрен контроль качества результатов программы. Помимо проектной команды, все результаты должны быть согласованы руководством компании, центральной командой трансформации на уровне фонда, а также советом по модернизации компании. Один раз в квартал первые руководители портфельных компаний отчитываются о ходе реализации премьер-министру Кариму Масимову в ходе заседания Комитета по контролю над реализацией программы трансформации.

То есть, по сути, на каждом этапе программы у нас есть возможность отступить немного назад и посмотреть критически на достигнутые результаты – туда ли мы идем, соответствует ли это целям программы и стратегическим целям компании в целом, и в случае необходимости предпринять корректирующие меры.

► На каком этапе, по собственным оценкам, вы находитесь? Что еще предстоит сделать?

В рамках трансформации мы проводим анализ деятельности компании и составляем план работ по актуализации стратегии деятельности, реинжинирингу бизнес-процессов, внедрению новых практик корпоративного управления. Эти работы проведены практически во всех компаниях, находящихся в периметре трансформации.

В настоящий момент мы приступаем к активной стадии работ, постепенно переходя от планов к реализации. У каждой компании есть утвержденные сроки реализации работ, и мы уже начинаем получать первые результаты.


«Самрук-Казына» оптимизирует расходы на ПО

«Самрук-Казына» объявил об оптимизации расходов на закупку информационных систем посредством заключения соглашений о стратегическом сотрудничестве с четырьмя ключевыми разработчиками ПО. В декабре прошлого года такое соглашение было подписано с компанией SAP, корпоративные платформы которой используют крупные национальные компании, такие как НК «КазМунайГаз», НК «Казахстан Темир Жолы», НАК «Казатомпром», «Казахтелеком» и др.

Успешная реализация соглашения с SAP позволит «Самрук-Казына» снизить совокупную стоимость владения ПО более чем вдвое, в том числе за счет оптимальных условий по их дальнейшему внедрению и сопровождению. К 2020 году экономический эффект от сотрудничества, по внутренним оценкам, составит порядка 200 млрд тенге.

Ожидается, что заключение стратегических соглашений с поставщиками позволит группе компаний в ближайшие пять лет снизить затраты на ПО и сделает возможным подбор оптимального соотношения различных видов ПО для управления специфическими для каждой отрасли задачами. Например, в рамках стратегического сотрудничества с SAP компании фонда получат доступ к новейшим разработкам, в том числе к высокопроизводительной платформе SAP S/4HANA, которая обеспечит новые возможности для упрощения и ускорения бизнес-процессов.


Контакт с нами
Отправить

Выполните вход под своей учетной записью или зарегистрируйтесь, чтобы создать новую учетную запись.

Не зарегистрированы?

Еще не зарегистрированы? Получите доступ к 5000 эксклюзивных материалов, подпишитесь на новостную рассылку и управляйте ей.




Создать новый профиль