Время пришло

«Детский мир» трансформировал свой бизнес с помощью SAP for Retail.

Сергей Алтухов
Сергей Алтухов, заместитель директора департамента ИТ компании «Детский мир»:
«Мы запустили систему, которая используется всей компанией».
Несколько лет подряд «Детский мир» – одна из самых узнаваемых розничных компаний в России – переживал нелегкие времена. Наконец в 2012 году, после череды безуспешных попыток вывести бизнес из убытков, было заменено все высшее руководство и принята обширная программа повышения операционной эффективности. Значительная роль в ней отводилась информационным технологиям. Весьма амбициозные планы предусматривали увеличение доли рынка, повышение стоимости предприятия и рост чистой прибыли. Началась масштабная экспансия в регионы, наращивался оборот и одновременно сокращались затраты. В течение 2014 года открылось 56 новых магазинов «Детский мир» и 16 магазинов игрушек ELC (Early Learning Centre), а общее число розничных торговых точек достигло 322. По сравнению с предшествующим годом выручка за 2014 год выросла на 26%, а рентабельность увеличилась с 7,7 до 10,8%.
 
Столь бурный рост потребовал серьезного инструментария для управления бизнесом: с 1 января 2015 года компания работает в новой ERP-системе – SAP for Retail. Сергей Алтухов, заместитель директора департамента ИТ компании «Детский мир», рассказал SAP Planet, как проходил процесс внедрения решения и каких результатов удалось добиться.
 
 Что послужило толчком для запуска проекта?
 
Большие планы по трансформации бизнеса, пересмотр и перестройка целого ряда процессов – время пришло. Когда в 2013-2014 годах компания начала очень интенсивно расти, стало понятно, что имеющийся набор информационных систем такую динамику бизнеса не поддерживает.
 
Каждое изменение в одной из систем приходилось согласовывать с десятком других: с системой ведения мастер-данных, учета товародвижения, складской, бухгалтерской, аналитической системой BI и т.д. Перешли на четырехуровневый классификатор – надо перестроить все системы для работы с ним, добавили атрибут товара в одной системе – нужно сделать, чтобы остальные это поняли. И проблема не столько в интеграции, сколько в отсутствии общей понятийной базы.
 
А темпы роста компании диктовали совершенно другие требования к скорости внедрения новых решений.
 
 Какую же цель вы перед собой поставили?
 
Основная задача – построить единый контур, где могут выполняться все самые важные для нас процессы – управление ассортиментом, автоматический заказ товара, автоматизация управления распределительным центром и, конечно, бухгалтерский и управленческий учет. При этом главное внимание уделялось способности будущей системы поддержать наши цели по операционной эффективности и минимизации факторов, тормозящих рост.
 
Сегодня, если нужно добавить что-либо в информационную систему, это делается один раз в центральном офисе, а сотрудники всех магазинов тотчас же видят внесенные изменения.
 
 Как согласуется реализация большого, сложного и длительного ИТ-проекта с намерением компании быстро расти?
 
Проект действительно большой и сложный, но по меркам ERP внедрение прошло достаточно быстро – немногим больше года от старта до продуктивной эксплуатации. За это время мы внедрили систему управления складом, автоматизировали логистику и финансы в центральном офисе, а также перевели на платформу SAP более 280 магазинов. Сейчас в системе уже больше 300 магазинов, для старых решений это стало бы пределом. Компания развивалась, и параллельно мы внедряли новую систему, которая поддержит дальнейший рост практически без ограничений.
 
Начинать внедрение заранее, когда роста еще нет, чтобы быть к нему готовым, не очень выгодно. А у нас получилось практически идеально: на раннем этапе приняли крупную программу ИТ-проектов. И уже завершили основную ее часть.
 
 Почему выбор пал на решение SAP?
 
Фактически ему сейчас нет альтернативы, и по количеству внедрений в крупной рознице SAP доминирует. Нет другого разработчика, который может дать ритейлеру сразу все – и ERP, и систему управления складом, и хранилище, и интегрированный финансовый учет, включая локализацию от производителя. Среди представленных на рынке комплексных промышленных решений от одного производителя я вижу только SAP.
 
 Каким образом вы учли опыт других ритейлеров?
 
Мы выбирали партнеров по внедрению, которые уже сделали в других компаниях то, что нас интересует: например, интеграцию с кассовым программным обеспечением логично поручить компании, имеющей опыт работы как с ERP, так и с конкретной кассовой системой. Другой пример: управление ассортиментом и автоматический заказ товара – подсистема, которая на основании статистики продаж, прогноза и множества других факторов рассчитывает потребность в товаре для конкретных магазинов и отправляет заказ на склад и прямым поставщикам. Это ключевые для нас процессы. Мы много ездили, смотрели, перенимали опыт и практически ничего не делали первыми. Наша тактика: посмотри на самое удачное и сделай так же. Те коллеги, которые не составляют нам конкуренцию, охотно делились своим опытом.
 
 Какие подразделения охватил проект?
 
Практически все: коммерческие и некоммерческие, склады, магазины, региональные офисы. Сейчас даже отчеты о командировках делаются в SAP. Мы не трогали только систему кадрового учета, хотя некоторые элементы SAP HR у нас активированы.
 
 Что было самым интересным?
 
Перевод магазинов на платформу SAP. Это был самый быстрый и эффективный подпроект – мы перевели на новую систему 286 магазинов за 2,5 месяца. Для этого потребовалось обучить примерно 6 тыс. сотрудников.
 
 Какие ресурсы для этого потребовались?
 
С помощью SAP Education и Университетского альянса SAP мы договорились с одним из вузов – для проекта тиражирования SAP в магазинах были привлечены профессиональные преподаватели. Сначала консультанты SAP учили вузовских тренеров и персонал двух пилотных магазинов, решение «обкатывалось» и дорабатывалось по результатам «пилота», а потом несколько десятков тренеров разъехались по всем уголкам страны. После недельного обучения мы переводили на SAP «куст» из 25 магазинов за один день. В результате удалось очень быстро перевести все магазины на работу с SAP.
 
 И насколько гладко прошли первые недели после перевода магазинов на новую систему?
 
Как ни странно, все получилось достаточно легко, но мы трижды подстраховались. Мы провели обучение персонала в несколько этапов. Сначала направляли в магазины пользовательские инструкции, затем предоставляли сотрудникам доступ к интерактивным материалам для самообучения – симуляциям работы в интерфейсе SAP. Затем к ним приезжали тренеры, проводили очное обучение и финальное тестирование на знание процессов и системы. Результат, как я уже упомянул, был очень хороший, но для полной адаптации пользователей мы дополнительно проводили вебинары, на которых отвечали на самые распространенные вопросы.
 
В магазинах совершается не очень много операций, но все они крайне важны – приход товара, печать ценников, продажа и возврат товара. Благодаря четким инструкциям и предварительному дистанционному обучению этот переход оказался самой благополучной частью проекта, хотя мы ждали тут больше всего проблем. Средний бал по итоговому тесту составил более 98%.
 
 А какая часть проекта оказалась самой проблемной?
 
Финансы.
 
 Почему?
 
Так как проект запускался в очень сжатые сроки, после запуска системы в продуктив мы столкнулись с необходимостью оперативных доработок ряда подпроцессов. Поскольку делать это надо было быстро и сразу переходить к эксплуатации, основное внимание было уделено модулям SAP, ориентированным на основной бизнес.
 
В результате в первые месяцы после внедрения возникали ситуации, когда при закрытии периода в финансах выяснялось, что изменение бизнес-процесса в других модулях еще не отражено в модуле FI.
 
Второй причиной возникших сложностей стал затянувшийся процесс миграции на платформу SAP начальных остатков по финансам. Используемая до внедрения SAP система «1С БП» не обладала необходимыми возможностями в части аналитики хранящихся данных, поэтому по некоторым участкам нам приходилось собирать недостающую аналитику в момент заливки начальных остатков.
 
И наконец, третьей весомой проблемой при внедрении финансового модуля стало то, что его сразу вводили в продуктивную эксплуатацию. Если пользователи складской системы сначала имели возможность попрактиковаться на ограниченной группе товаров, которая в течение трех месяцев постепенно увеличивалась, то в бухгалтерии это сделать невозможно, переход осуществлялся в начале финансового года и при этом сопровождался одновременным закрытием финансового года в «1С». Так что фактически пользователи начали активно работать в SAP только с середины февраля.
 
 И как вы справились с проблемами?
 
Что-то просто пережили, где-то экстренно добавили консультантов, оказавших усиленную поддержку. Доделывали то, что упустили в ходе проектирования. Все ошибки и недочеты проявляются, только когда работа с системой становится частью повседневной деятельности. Если бы сейчас мы начали проект заново, то иначе подошли бы к подготовке начальных остатков, обязательно обеспечили бы сквозное тестирование процессов на реальных – не тестовых – данных к обучению и перегруппировали бы силы, уделив больше внимания бухгалтерии.
 
 С какими системами понадобилось интегрировать SAP?
 
С кассовыми, кадровым учетом, с системой лояльности, которая у нас на аутсорсинге, с системой подачи налоговых деклараций, с провайдерами EDI. С 1 января 2015 года в центральном офисе у нас используется только система SAP.
 
 А сколько сотрудников в вашей ИТ-команде?
 
Помимо одного-двух консультантов по каждому направлению, в штате у нас только один разработчик, остальные фрилансеры, которых привлекаем по мере надобности.
 
 Как вы оцениваете эффективность внедрения?
 
Все ключевые бизнес-показатели выросли, в том числе продажи и средний чек. Выделить конкретное влияние ИТ практически невозможно. Однако для увеличения оборачиваемости и повышения среднего чека надо более тщательно следить за ассортиментом – убирать «плохие» товары и добавлять «хорошие», сделать управляемый классификатор, сформировать кластеры магазинов по группам товаров. Все это делается в SAP, но, если вы плохо управляете своим бизнесом, система, конечно, не спасет. С другой стороны, если число управляемых параметров зашкаливает, а некоторые из них просто некуда внести, то ни контролировать, ни корректировать их невозможно. Система подчиняется правилам, созданным бизнесом, обеспечивает их выполнение, а также дает инструменты для управления ими.
 
 Какие результаты проекта вы считаете наиболее важными?
 
Во-первых, мы запустили систему, которая используется всей компанией. Во-вторых, теперь у нас есть полноценный автозаказ, уже дающий положительные результаты в области запасов и оборачиваемости. В-третьих, благодаря новой системе произошли значительные изменения в управлении ассортиментом: был принят новый классификатор, выделены подформаты по товарным группам, определены параметры ввода в ассортимент для всех товаров. Кроме того, ежедневно автоматически генерируется и рассылается отчет с важнейшими показателями для топ-менеджмента.
 
 Удалось ли свести к минимуму риски выхода проекта за рамки бюджета и срыва сроков внедрения?
 
Когда начинали, никто об этом не думал, но жизнь быстро научила закладывать резервы и правильно планировать. Какой бы срок внедрения ни устанавливался, на последнем этапе всегда чего-нибудь чуть-чуть не хватает. И вот тогда очень важно иметь резервы для рывка.
 
 Что вы посоветуете коллегам, которые решают подобные задачи?
 
Обязательно нужен резерв ресурсов. Если что-то пойдет не так, всегда должны быть наготове эксперты и средства для их экстренного привлечения.
 
Важно смотреть на год-полтора вперед: куда движется компания и какой ИТ-проект будет следующим. Например, мы быстро запустили самовывоз из интернет-магазина, поскольку сформировали программу на три года и знали, что бэк-офис онлайн-магазина тоже необходим в SAP.
 
И главное, отношения с подрядчиками в проектной команде должны быть по-настоящему партнерскими. Если слишком много внимания уделять бюрократическим вопросам, можно два года только перекладывать бумажки.
 
Кроме того, очень важно как можно раньше запустить систему в опытную эксплуатацию, потому что узнать все нюансы и понять, чего действительно не хватает, можно лишь в том случае, если ERP начинают использовать для текущей работы.
 
И конечно, подготовка пользователей. Наблюдая за ситуацией в двух пилотных магазинах в течение двух месяцев, мы выясняли, что удобно персоналу, а что нет. Ведь простота выполнения операции напрямую влияет на ее стоимость. После запуска мы внесли много улучшений.
 
 На какой стадии проект сейчас и куда вы теперь стремитесь?
 
Завершить проект нельзя, ведь развитие бесконечно. Мы хотели бы оптимизировать ценообразование, думаем о внедрении CRM в следующем году и, возможно, улучшим пользовательский интерфейс для магазинов. Будем работать над аналитикой, расширять электронный документооборот на базе SAP. Есть планы по переводу на SAP шести наших магазинов в Казахстане.
Контакт с нами
Отправить

Выполните вход под своей учетной записью или зарегистрируйтесь, чтобы создать новую учетную запись.

Не зарегистрированы?

Еще не зарегистрированы? Получите доступ к 5000 эксклюзивных материалов, подпишитесь на новостную рассылку и управляйте ей.




Создать новый профиль