Проект с высоты пирамиды Маслоу

Любое внедрение влечет за собой изменения, и происходят они в трех основных областях:
• люди,
• процессы,
• технологии.

Не всегда меняются все три области. Например, если проводятся организационные изменения или миграция на новую аппаратную платформу, процессы и технологии, как правило, не затрагиваются. Зато существенно меняется работа сотрудников вашей компании. Как правило, ИТ-проекты, в силу своей сложности и значимости для бизнеса, затрагивают все три стороны изменений. Я видел много ИТ-проектов, потенциально успешных с точки зрения технической реализации и оптимизации процессов, однако они или не стартовали вовсе или, в лучшем случае, были признаны неуспешными, поскольку не достигали изначально поставленных целей.
Например, в одной нефтехимической компании при внедрении проекта не был организован процесс управления изменениями. Это привело к тому, что после завершения технической части проекта конечные пользователи не работают в новой системе — они считают, что новые процессы и инструменты затрудняют их ежедневную работу, и всеми силами стремятся работать по‑старому. Соответствует ли это действительности? Скорее всего, мы не узнаем истину. Но очевидно: чем раньше такой риск обнаружится, тем меньше усилий придется приложить для исправления его последствий.

Третье измерение изменений

В масштабных проектах по внедрению ИТ-решений существует соблазн сфокусироваться исключительно на изменении технологий или процессов, при этом предполагается, что ваша организация примет эти изменения. Вот это и есть основная ошибка: скорее всего, ваши сотрудники не смогут или не захотят работать с новыми инструментами и процессами. И с большой долей вероятности произойдет это не из‑за вредных характеров или нелояльности. Людям просто не хватает знаний, информированности о возможностях новых решений, мотивации, обратной связи от команды внедрения.
Что же делать? Ответ довольно прост — в каждом проекте нужно управлять организационными изменениями. Формально под управлением организационными изменениями понимается процесс поддержки перехода сотрудников, команд и организаций к желаемому целевому состоянию. В зависимости от объема самого проекта объем этих работ может меняться, но они обязательны, как и работа руководителя проекта.
Рассмотрим подробнее самую влиятельную и загадочную часть процесса изменений — человеческие ресурсы, сотрудников компании заказчика. Пирамида потребностей — иерархическая модель потребностей человека, иллюстрирующая основные идеи одной из самых распространенных теорий мотивации — теории потребностей (need theory), сформулированной Абрахамом Харольдом Маслоу в середине ХХ века. Согласно этой теории, все потребности индивидуума можно выстроить в иерархию, и полное удовлетворение потребности на определенном уровне не может быть достигнуто без удовлетворения потребностей на уровнях предыдущих.
Для упрощения мы можем принять следующий принцип — каждый из сотрудников вашей организации находится на определенном уровне пирамиды потребностей (на уровнях 1–5), и одна из основных задач управления организационными изменениями — дать сотруднику возможность сохранить или улучшить свое положение в пирамиде.

Уровни пирамиды

• (низший) Физиологические потребности: голод, жажда и т. д.
• Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.
• Потребность в принадлежности: принадлежность к той или иной социальной группе, общности, потребность быть принятым.
• Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.
• Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.
• Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.
• (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.
 
Мы надеемся, что сотрудники вашей организации не испытывают проблем на первом уровне пирамиды Маслоу. В противном случае проект вряд ли стоит начинать.
В каждом проекте есть различные группы сотрудников, и вам необходимо понять, как могут отразиться планируемые изменения на их реальном положении в рамках модели. И — что не менее важно — как они воспримут перемены. После этого нужно спланировать мероприятия, которые улучшат или, по меньшей мере, не ухудшат положения тех, с кем вы планируете работать далее. И отдать себе отчет, что, возможно, есть часть сотрудников, с которыми после завершения проекта придется расстаться — они покинут компанию или, например, перейдут на работу в другие подразделения, филиалы.
• Все сотрудники компании. Даже если ваш проект охватывает лишь небольшую часть компании, вам необходимо информировать о нем всю организацию. Таким образом, вы можете дать работникам уверенность (пусть иногда даже только видимую) в удовлетворении их потребностей на уровне 2, поскольку неопределенность создает страхи и выводит сотрудников из зоны комфортной работы.
• Конечные пользователи проекта — те, кто каждый день будет работать по процессам и с инструментами, которые вы создадите в ходе проекта. В дополнение к уровню 2, им необходимо достичь успеха, как минимум, на уровне 3, а в идеальном случае и на уровне 4.
• Команда проекта и его ключевые пользователи — те, с кем вы будете делать проект. Именно от их навыков, знаний, умений и желания зависит по большей части успех проекта. Соответственно, большая часть управления организационными изменениями должна быть направлена на работу с этой группой сотрудников для поддержания их успеха на уровнях 3, 4 и, оптимально, на уровне 5.
• Основные заинтересованные лица (stakeholders) — те, кто принимает решения, напрямую влияющие на ваш проект, иными словами, руководители организации. Как это ни странно, в случае с руководителями мы не будем говорить об уровнях 6 и 7. Для них, как и для ключевых пользователей, желательно удовлетворить потребности до 5‑го уровня включительно, но, возможно, им будет достаточно и четырех уровней.
В отношении ключевых пользователей хочется отметить важный нюанс. В проекте эти люди не только первыми изучают новую систему, но и дают полезную обратную связь, а также обучают остальных пользователей. Это — носители важных знаний. После завершения проекта ключевой пользователь, как правило, с трудом возвращается к прежней рутинной работе: он привык к интенсивности и сложности задач, к тому, что его мнение важно. Самореализация очень значима для таких людей. Интересный факт — по мнению Маслоу, на достижение 7‑го уровня в пирамиде потребностей способны только 2 % всех людей. Так давайте вместе стремиться к этому уровню. Если такого сотрудника активно привлекать к обучению новых пользователей, созданию методических материалов, работе над рацпредложениями по развитию внедренного решения, можно направить его энергию в полезное русло и сохранить ценного специалиста.
Поняв, какие потребности и опасения есть у каждой группы, вы можете сформировать матрицу коммуникаций со всеми внутренними целевыми аудиториями проекта. Есть много примеров того, как эта коммуникация поддерживается. Наиболее популярные — новостная рассылка или корпоративная стенгазета. Также практикуются совместные расширенные совещания, ежемесячные рабочие встречи с командой проекта и другие форматы.
Очень важно, чтобы вся компания видела: ваш проект поддерживается высшим руководством. Даже небольшая заметка или цитата от руководителя компании поможет придать проекту нужный статус, а его команде — необходимое влияние. 
 
 
Эрнст Кренкель, руководитель департамента бизнес-консалтинга, SAP Consulting, SAP CIS
 
 
 
Контакт с нами
Отправить

Выполните вход под своей учетной записью или зарегистрируйтесь, чтобы создать новую учетную запись.

Не зарегистрированы?

Еще не зарегистрированы? Получите доступ к 5000 эксклюзивных материалов, подпишитесь на новостную рассылку и управляйте ей.




Создать новый профиль