Формула управления изменениями: обучить и увлечь

Компании, как люди, — растут, развиваются, меняются. Изменения сопровождают бизнес на протяжении всего жизненного цикла: разрабатываются и внедряются новые технологии и инновационные решения, модернизируется производство, создаются новые товары. Сотрудникам компаний необходимо адаптироваться к этим изменениям — учиться или переучиваться, менять привычные приемы работы. Иногда этот процесс непросто организовать даже в небольшом коллективе. Что же говорить о глобальных структурах, где работу нужно выстраивать по единым правилам сразу в нескольких странах.

В компании Japan Tobacco International (JTI) одним из приоритетных аспектов управления изменениями считают обучение пользователей. «Мы хотим, чтобы пользователи были готовы морально, чтобы у них были высокая мотивация и необходимые навыки для работы в новой системе с новым решением. Это и есть в нашем понимании управление изменениями», — говорят в JTI.
Информационная система JTI построена на решениях компании SAP, и большинство изменений и новых внедрений чаще всего связано с ними. Например, недавно был внедрен «Мерчендайзинг каталог»: онлайн-каталог на базе решения SAP по закупке маркетинговых и других дополнительных материалов. С точки зрения управления изменениями этот проект весьма сложный — большой географический масштаб (18 стран) и сотни пользователей: все отделы закупок и все представители маркетинговых отделов, которые заказывают презентационные материалы. Раньше процесс заказа сопровождался бумажным документооборотом, теперь ведется через единый онлайн-каталог на корпоративном портале. Этот проект вносит изменения в работу не только отдела закупок, но и смежных подразделений: множество сотрудников нужно проинформировать, мотивировать, обучать. Большая ответственность лежит на руководителе службы управления изменениями — именно этот человек отвечает за то, чтобы все новое, что появится в корпоративных системах и процессах, было принято пользователями и использовалось ими в работе.
В JTI глобальное подразделение, ответственное за управление изменениями и обучение, возглавляет Ольга Костерина. Выпускница философского факультета Санкт-Петербургского государственного университета, она считает, что образование сформировало ее философское отношение к изменениям: их нельзя избежать, поэтому к ним надо адаптироваться.
— Ольга, расскажите о вашем подходе к управлению изменениями. Какие особенности есть у этого процесса в крупной компании?
— В нашей компании функции управления изменениями и обучения сотрудников объединены. Я считаю это вполне логичным: с одной стороны, обучение — то, что всем знакомо и понятно, с другой — без обучения, освоения новых знаний невозможны изменения. Сотрудников нужно обязательно информировать о планируемых изменениях на уровне компании, разъяснять, зачем эти изменения нужны, формировать положительное отношение к новым программам и правилам работы. А затем — давать знания, необходимые для работы в новых условиях.
— Как построена работа вашей службы? Какие задачи она решает?
— Первая задача нашего подразделения «Управление изменениями и обучение» — внутренний консалтинг: мы рассказываем бизнес-заказчикам о том, какие изменения планируются в рамках ведущихся проектов. Очень важно помочь техническим специалистам как можно быстрее найти общий язык с рядовыми пользователями. Иначе, не поняв сути и цели изменений, пользователи не смогут быстро адаптироваться к системе или вовсе не примут ее. Вместе с техническими специалистами составляем коммуникационный план, определяем ключевые сообщения и их частоту, выясняем, какие обучающие курсы потребуются, как их подготовить и провести.
Второй момент — обучение работе в SAP, основной информационной системе JTI. Этот процесс у нас идет постоянно: нужно обучать новых сотрудников или тех, кто переходит на другие должности. Наша задача — поддерживать постоянный высокий уровень знаний о SAP, чтобы пользователи работали в системе без затруднений.
И, наконец, третья функция — поддержка сообщества ключевых пользователей. Это наши эксперты, носители опыта и знаний о системе. Мы должны их мотивировать, организовывать их общение с новыми сотрудниками, передачу знаний и их сохранение. Это очень важная задача — сделать так, чтобы знания в компании не терялись.
— Вам действительно удалось создать сообщество, а не просто некую группу пользователей с экспертными знаниями?
— Да, это сообщество сотрудников, и система SAP — основа, которая их объединяет: она охватывает практически все процессы, от закупки сырья до отгрузки продукции со складов, а также финансовый блок и всю бухгалтерию. Соответственно, наши ключевые пользователи, работая в разных отделах, четко понимают их взаимосвязь. И, что немаловажно, в сообществе — пользователи из разных стран, ведь JTI — глобальная компания. Сейчас у нас около 1,5 тысячи конечных пользователей.
— Как в JTI создавали это сообщество и работают над его развитием?
— Сначала мы определяли, кто это — «ключевой пользователь», какие навыки должны у него быть и какую роль он выполняет. В JTI это бизнес-эксперт, который хорошо понимает свой рынок, свои обязанности. И, конечно, хорошо знает систему SAP именно на уровне ключевых бизнес-процессов, а не одной-двух транзакций. Такой эксперт — связующее звено между конечными пользователями, специалистами отдела информационных технологий, экспертами центра развития. Ключевые пользователи, хорошо зная свой рынок, могут взаимодействовать с глобальным центром компетенций, если в систему нужно внести изменения с учетом локальной специфики.
— Но ведь у ключевого пользователя есть не только обязанности эксперта, но и его основная работа? Или часть основных обязанностей с него снимается?
— Деятельность ключевого пользователя — около 25 % дополнения к его основным обязанностям. Но эта загрузка — не постоянная. Эксперт востребован, когда идет интенсивная работа над приложениями, их внедрением и интеграцией в информационную систему. Задача центра компетенций, моей команды по управлению изменениями, — заранее проинформировать бизнес о том, что ключевой пользователь будет занят деятельностью, связанной с SAP. Учитывая наш опыт, мы можем прогнозировать даже период года, когда потребуется привлекать экспертов.
— Давайте проследим историю изменений — от зарождения до реализации. Кто выступает инициатором? Что такое «процесс изменений» с точки зрения бизнеса?
— Есть разные виды изменений. Например, изменение локального законодательства может отразиться на бизнес-процессе и, следовательно, на его отображении в системе. Другой вид изменений — оптимизация бизнес-процессов или изменение структуры предприятия. В этих ситуациях ключевые пользователи играют основную роль, потому что только они у нас в компании имеют право «заказывать» изменения в системе — например, новую конфигурацию отчета.
Инициатива проведения изменений в системе идет от бизнеса к ИТ. Хотя нужно отметить, что у нас ИТ часто играют проактивную роль, выступают как партнер бизнеса и стараются предвосхищать некоторые моменты. Допустим, бизнес-подразделение в одной стране считает, что в систему нужно внести изменения. Эти изменения разрабатываются для данной страны: создается модель, формируется программа обучения, пользователи учатся и начинают работать по‑новому. И оказывается, что локальное решение может использоваться во всех других странах. Тогда ИТ являются инициатором изменений. Центр компетенций прорабатывает эту задачу с ключевыми пользователями, и с помощью ИТ задача реализуется на глобальном уровне. Мы помогаем с методологией, проведением обучения, которое поддержит пользователей при адаптации к изменениям.
— Что, на ваш взгляд, самое важное в этой помощи?
— Самое важное — чтобы человек себя комфортно чувствовал в работе с новым решением, которое ему предложили, и не воспринимал его в штыки. Как правило, люди настороженно относятся к новому. И если изменений много — а в JTI они идут очень интенсивно, — люди от них устают, и это тоже нужно учитывать. В формировании такого отношения и состоит задача моего подразделения. Сейчас наши коллеги знают, что при внедрении любого новшества их обучат, о нем расскажут. Это, я считаю, одна из заслуг нашей работы: люди перестали бояться новых проектов, новых перемен.
Есть и другая задача: ускорить освоение системы. Во всех методологиях ведения проектов говорится, что полгода после внедрения нового решения пользователи к нему привыкают и потому производительность падает. Наша задача — минимизировать это падение, чтобы пользователи как можно скорее начали работать в новом решении максимально продуктивно. Вообще SAP — система с огромными возможностями, изучать ее можно практически бесконечно. Поэтому важно подбирать таких бизнес-тренеров, которые смогут «зажечь», мотивировать пользователей, а также рассказывать, рассказывать и еще раз рассказывать о преимуществах системы, а иногда и о каких‑то недостатках, которые могут быть, — это тоже важно.
— Есть ли у вас, исходя из вашего огромного опыта, универсальная рекомендация: как сделать изменения наиболее быстрыми и безболезненными?
— Чем меньше информации, тем больше люди додумывают. Поэтому первое, что мы делаем, — убираем «информационный вакуум», рассказываем о сути изменений простым, человеческим языком. Без запугивания, но и без приукрашивания.
Опытные родители, например, знают, что если ребенку предстоит сложный день, лучше обсудить с ним все заранее: что будет происходить, в каком порядке, что от него потребуется, чем завершится день. Такое же уважительное и бережное отношение нужно и вполне взрослым людям. Вспомним переезд в новый дом или выход на новую работу. Всегда комфортнее, если кто‑то встретит, поможет освоиться.
— Какие основные тенденции сейчас есть в сфере обучения, и как они используются в JTI?
— Основной тренд — это e-Learning, удаленное обучение. Вторая тенденция — обучение через социальные сети. Третья — самообучение. Если раньше обучение в организации инициировали «специально уполномоченные» отделы или сотрудники, то сегодня все больше возможностей для самообучения. Сама жизнь заставляет: ведь объясняя кому‑то что‑то, мы все чаще говорим: «погугли», «поищи в Интернете», так как масса информации содержится в открытых источниках.
Наша компания вкладывает средства во внедрение решений, помогающих в подготовке качественных обучающих материалов и баз знаний. Сейчас мы находимся в процессе миграции на одно из решений SAP в этой области. Нужно отметить, что эти приложения доступны всем отделам — они могут создавать документацию для тренингов по любым продуктам, используя нашу систему. Кроме того, у нас есть несколько консультантов-тренеров. Иногда мы привлекаем внешних подрядчиков для организации обучения на конкретных проектах. Сейчас наш подход — обеспечивать среду для обучения: не просто написать курс и провести его, но и предоставить доступ к знаниям, самообучению. Минус этого подхода — снижение доли живого общения.
— Как социальные сети помогают в управлении изменениями?
— Мы занялись этим аспектом совсем недавно, но уже очевидно, что польза глобальной корпоративной социальной сети в том, что сотрудники разных отделений и филиалов могут узнавать, как работают другие отделения и филиалы и компания в целом. Это невозможно узнать по телефону — всех не обзвонишь. Социальные сети дают возможность, не перегружая сотрудников информацией, держать их в курсе того, что происходит в других отделах. В формате Twitter, короткой строкой. Например, если у вас идет какой‑то проект по внедрению, очень легко публиковать в общей социальной сети короткие сообщения: «У нас сейчас тестирование», «У нас — выход в продуктивную эксплуатацию», и так далее. Не каждый человек будет читать классический статус-отчет, но короткое сообщение заметят многие.
— А что будет мотивировать людей писать про свой опыт? Все‑таки это дополнительные затраты сил, времени.
— Люди разные, и мотивация разная. Кому‑то нравится «быть на сцене», кто‑то хочет поделиться опытом, а кому‑то нужен совет, и он знает, что в социальной сети найдет эксперта. Например, участники нашего сообщества ключевых пользователей общаются и виртуально, и на очных тренингах и очень высоко оценивают именно возможность поделиться опытом с коллегами из других филиалов. Социальные сети дают такую же возможность, просто в виртуальном формате.
— Как вы считаете, есть ли особенности управления изменениями в России?
— Безусловно, у нас очень изменчивая среда, и зачастую суть и цели изменений остаются непонятными людям. Кроме того, часто есть разница между тем, о чем информируют, и тем, что в итоге делается. В управлении изменениями ключевой момент — простым языком, с точки зрения рядового сотрудника, объяснить суть, содержание и цель изменения. Есть замечательное английское выражение: «try to walk in my shoes», его русский эквивалент — «попробуй встать на мое место», то есть пойми, как другой человек мыслит, что им движет, что пугает. Люди, которые занимаются управлением изменениями, обязаны понимать, как объяснить, рассказать и обучить, чтобы пользователю было понятно и интересно. 
 
 
Ольга Костерина, руководитель направления по обучению и управлению изменениями в компании JTI
 
 
 
Контакт с нами
Отправить

Выполните вход под своей учетной записью или зарегистрируйтесь, чтобы создать новую учетную запись.

Не зарегистрированы?

Еще не зарегистрированы? Получите доступ к 5000 эксклюзивных материалов, подпишитесь на новостную рассылку и управляйте ей.




Создать новый профиль